6.8 Keine Angst vor Änderungen!

Das Ziel unserer Arbeit mit dem Team und teamdecoder muss sein, dem Team Angst vor Veränderung zu nehmen. Und das ist nicht einfach. Wir haben gelernt, dass Organisationen träge sind, und, bis sich hier etwas verändert, Jahre vergehen können. Deshalb sind Teams so gut darin, inoffizielle Strukturen zu schaffen. Diese aber jetzt "offiziell" zu machen und mit dem teamdecoder am Tageslicht für alle sichtbar zu koordinieren und zu entwickeln, ist nicht für alle sofort wünschenswert oder erstrebenswert.

Ein Beispiel:

Ich habe mit einem Kunden eine neue Gruppe gebaut, die sich mit den Business-Kunden auseinandersetzen sollte. Wir haben diese Gruppe zusammengesetzt aus je einem Vertreter fünf anderer Gruppen. Das erschien allen am sinnvollsten, so waren alle Bereiche im Boot, und keiner wurde benachteiligt oder bekam die neuesten Infos nicht.

In der Praxis war es jetzt aber so, dass diese fünf Personen nicht zurecht kamen. Sie fanden kaum Zeit sich zu treffen, im Meeting wusste keiner, was er machen soll, und der Output war null. In jedem Campfire Meeting wurden mehr Details definiert, Tasks und Admin-Aufgaben, aber es verbesserte sich nichts.

Es war einfach nicht klug, diese fünf Personen zusammen zu würfeln, die nur aus "politischen" Gründen da sein wollten, aber nicht aus Interesse an der eigentlichen Arbeit. Aber keiner traute sich, das offen zu sagen! Ich habe mir das eine Weile angeschaut und dann mit dem Chef beschlossen, etwas zu testen.

Im nächsten Campfire Meeting gab es wieder keine Fortschritte, also haben wir den Circle gelöscht. Ich bin einfach im teamdecoder auf den Circle gegangen und habe ihn vor den Augen aller gelöscht. Große Verwunderung - "das kann man doch nicht machen" - "wir hatten uns das doch vorgenommen", etc.

Manchmal muss man den Teams sehr klar zeigen, was wir meinen, wenn wir sagen "wir können jederzeit alles ändern, wenn es uns hilft, besser zu werden". Die Team-Mitglieder selbst sind häufig noch nicht so weit, sich zu trauen, so einen Schritt selbst vorzuschlagen.

Allen war bewusst, dass man die Business-Zielgruppe nicht vergessen durfte, und eine Woche später haben sich zwei Personen freiwillig gemeldet, sich dieser Aufgabe in einem neuen, kleineren Circle von Freiwilligen anzunehmen. Drei Wochen später waren alle begeistert, wie gut das funktioniert.

Moral von der Geschichte:

Wir sind als BeraterInnen diejenigen, die den Teams beibringen müssen, wie Veränderung funktioniert, was Trial & Error ist. Wir müssen diesen Prozess eng begleiten, und immer wieder demonstrieren, wie es geht. Wir müssen "Trials", also Versuche, initiieren - und wir müssen auch den "Error" als erstes zugeben und neue Wege vorschlagen.

Change ist wie ein Muskel, den man trainieren kann. Wir sind dabei der Personal Trainer des Teams.